Gepostet am 11. November 2018

Strategy reloaded

11 November 2018 – Der Blick ins Innere deutscher Unternehmen fällt häufig positiver aus als es die Schlagzeilen in der Wirtschaftspresse allmorgendlich vermuten lassen. Die Produktionskapazitäten sind nach wie vor auf hohem Niveau ausgelastet und die Auftragseingänge stimmen zuversichtlich. Einzig der Fachkräftemangel und die Herausforderungen der Digitalisierung sorgen für Besorgnis in den Führungsetagen deutscher Industrieunternehmen.
Trotz günstiger Finanzierungsbedingungen bleiben Zukunftsinvestitionen in digitale Geschäftsmodelle und in eine motivierte Belegschaft infolge des operativen Tagesgeschäfts nicht selten auf der Strecke. Gewöhnlich reagieren Unternehmen auf diese gestalterischen Managementversäumnisse erst mit Zeitverzug, nämlich dann, wenn nach einer sich abschwächenden Hochkonjunkturphase wieder Managementkapazitäten frei sind und die zuvor gefüllten Unternehmenskassen finanzielle Gestaltungsspielräume zulassen.
Nach Bewältigung der Finanz- und Realwirtschaftskrise wurden Unternehmensstrategien für globale Märkte entwickelt, immer unter der Planungsannahme, dass sich die globale Arbeitsteilung weiter vertiefen und sich die weltweiten Handelsströme weiter vernetzen würden.
Diese Planungsannahme hat sich aufgrund der politischen und wirtschaftlichen Entwicklungen in der jüngsten Vergangenheit als Trugschluss erwiesen und erfordert nun eine Anpassung der Geschäftsstrategie.
Die wirtschaftlich bedeutendsten Industrienationen liefern sich über Zölle und Wirtschaftssanktionen einen erbitterten Ausscheidungskampf um Einfluss und Wohlstand in der Welt, während auf dem politischen Schachbrett der aufkommende Nationalismus in Europa die gemeinschaftliche Geld-, Rechts-und Wirtschaftsordnung zu schwächen beginnt.
Unternehmen sollten es nicht dabei belassen, dieser Entwicklung interessiert und mehr und mehr besorgt zu folgen. Über ein betriebliches Frühwarnsystem hinaus sollte eine widerspruchsfreie strategische Antwort auf diese Herausforderungen entwickelt werden.
In der Regel steht dabei eine Clusterbildung derjenigen Wirtschaftsräume an erster Stelle, in denen Waren, Kapital und Wissen noch weitgehend ungehindert und auf der Grundlage bereits bekannter Regelwerke ausgetauscht werden können. Sind Unternehmen in diesen für sie wichtigen Wirtschaftsräumen nicht innerhalb der Clustergrenzen vertreten, so bieten sich entweder eigene Geschäftsstandorte oder aber auch neue strategische Partnerschaften an. Die geographische Diversifizierung von Produktionsstätten und Handelssystemen ist dabei genauso wichtig wie die Sicherstellung des Zahlungsverkehrs innerhalb des Wirtschaftsclusters sowie im Verhältnis zur inländischen Muttergesellschaft. Der Aufbau von bisher noch nicht vorhandenen Geschäftsbankenverbindungen und Netzwerken in den einzelnen Clustern und die Trennung von Finanzierungskreisen und Kreditsicherheiten sind ein Anfang, um mögliche Ansteckungsrisiken und Dominoeffekte zu verhindern. Flankiert durch ein funktionsfähiges Compliance-Management und die Nutzung von digitalisierten Geschäftsprozessen können strategische Anpassungsprozesse auch in unruhigeren Zeiten erfolgreich vorbereitet und umgesetzt werden.